本論は、現代組織における「標準化の推進」と「個人の能力開発」のあいだに生じる摩擦を解き明かすものです。知識科学の理論と実務の典型例をもとに、可換性、すなわち人を入れ替えても業務が回ることへの偏重が、評価と配置をどう歪めるのかを指摘します。そのうえで、個人の高度な暗黙知を正当に評価し、経営人材を持続的に生み出すための新たなガバナンスの枠組みを提案します。
※一個人が問いを立て、AIとの協働により作成した論考となります。あくまでも仮説であり、正確性・学術性を必ずしも担保するものではありません。その点を理解したうえでお読みいただけると幸いです
序論：近代組織論における標準化の足跡と現代的課題
ある製造業の設計部門に、コア技術の勘所を誰よりも知るベテランエンジニアがいます。彼が抜ければ設計は止まります。だからこそ現場は彼を手放さず、十年あまり同じ席に留め置きました。そして昇進の時期が巡ってくるたびに、彼は「複数部門の経験がない」という理由で、管理職の候補から外されていきます。組織に最も欠かせない人物が、まさに欠かせないがゆえに取り残される。本論の出発点は、この奇妙な逆説です。
この逆説を解きほぐすには、標準化という思想がたどってきた道のりを振り返る必要があります。産業革命以降、組織経営の歴史は、業務の再現性と予測可能性を高める試みの連続でした。20世紀初頭にフレデリック・テイラーが唱えた科学的管理法は、それまで職人の長年の経験や勘に頼っていた作業を徹底的に観察・計測し、誰もが実行できる標準動作へと落とし込む革新をもたらしました。
現代日本で進む「メンバーシップ型」から「ジョブ型」人事制度への移行においても、職務記述書（ジョブディスクリプション）による業務の定義と標準化は、組織運営の揺るぎない合理性として扱われています。特定の人物に依存する状態、いわゆる「属人化」を減らすことは、事業継続計画（BCP）やリスク管理の観点から欠かせない要請です。
しかし、ピーター・ドラッカーが予見した知識社会、つまり知識が価値の主たる源泉となる社会に移った今日、標準化をめぐる議論には新たな課題が生まれています。ここで区別しておきたいのは、属人性には二つの顔があるということです。ひとりの担当者が手順を抱え込み、その人がいなければ誰も業務の中身を知らない。これは組織が取り除くべき「負の属人性」です。一方で、長年の経験から育まれた判断力や洞察のように、その人ならではの知性が組織の付加価値を生み出している状態もあります。本論ではこれを「正の属人性」と呼びます。
問題は、標準化の要請が絶対化されるとき、この二つが区別されなくなることにあります。あらゆる業務を可換な部品として定義しようとするあまり、正の属人性までもが、一律に排除すべきリスクとして扱われてしまうのです。業務の再現性を追求すること自体は、組織の安定に不可欠です。本論は標準化の意義に敬意を払いながら、評価の仕組みに生じた歪みと、その解消に向けた実践的なアプローチを考えていきます。
知識の二面性と「受容側」の構造的限界
正の属人性の中身を見極めるうえで欠かせないのが、哲学者マイケル・ポランニーが示した「暗黙知」の概念です。暗黙知とは、言葉にしきれない、経験や身体に根ざした知のことです。ポランニーは『暗黙知の次元』において「私たちは言葉にできること以上に知ることができる」と述べ、人間の知識の多くが、完全には言語化できない性質を帯びていることを明らかにしました。
この考えを組織論へと展開したのが、野中郁次郎氏らの「SECIモデル」です。個人の暗黙知と、言葉や数式で表せる組織の「形式知」とが、互いに変換されながら知識が生まれていく過程を描いたこの理論でも、暗黙知を形式知へと変える「表出化（Externalization）」は、最も高度な試みとして位置づけられています。熟練技術者の直感的な状況判断や、顧客との長いやり取りの中で培われた交渉力は、まさにこの高度な暗黙知にあたります。
ところが現在の組織評価では、こうした知見を持つ人物に対して「自らのナレッジをマニュアル化し、周囲に伝えること」が強く求められます。そして、ここで生じやすいのが、知識の伝達における責任の帰属をめぐる誤解です。ある人が自らの知見を噛み砕き、できる限りの言語化と教育的な努力を尽くしたにもかかわらず、周囲がそれを習得できず、再現性が担保されない。この事態を公正に評価するには、二つの事柄を切り分ける必要があります。
概念的理解（認識）と遂行能力（実行）の分離
「教えられた概念や理論を理解すること」と、「それを実際に遂行できること」のあいだには、大きな隔たりがあります。教える側が概念を十分に体系化し、受け手の認識にまで届けているならば、教育者としての役割は一定程度果たされたと見るのが論理的です。それでも実行に至らないのであれば、それは受け手のトレーニング不足や、習熟の個人差に起因するものであり、必ずしも伝える側の言語化不足に帰結するものではありません。
しかし現行の組織運用では、知識の伝達が実を結ばなかったとき、受け手である周囲の受容能力や環境整備の問題としてではなく、「知見を抱え込み、言語化を怠った」として、発信者の能力不足とみなされる場面が少なくありません。再現性が担保されたかどうかという結果だけを指標にすることで、高い専門性を持ち、最大限の伝達努力を払った人物の評価が、かえって下がってしまう。そうした不合理が起きているのです。
マネジメントの役割は、「伝わったか否か」という結果だけを追うことではありません。言語化のプロセスが適切に行われたかという事実と、受け手の実行段階における課題とを、冷静に見分けることにあります。
組織の可換性選好がもたらす機会の不均衡
伝達が実らなかった責任を発信者に負わせる評価の歪みは、実は孤立した問題ではありません。それは「誰が担っても同じ成果が出ること」を唯一の物差しとする思想の、ひとつ目の症状です。同じ物差しは、人事配置と能力開発の機会配分において、もうひとつの症状を生み出します。そしてこの不均衡は、特定の個人や管理職の悪意によるものではなく、組織の各所で働く局所的なリスク回避の論理が積み重なった結果として生じます。
可換性という軸で人材を見るとき、配置は次のように二極化していきます。
代替が難しい高度専門人材の場合
- 部署異動によって業務が止まるリスクが大きい（現場防衛の論理）
- 同じポジションに長く固定される（ロックイン）
- 「経験の幅」を得る機会が制約される
代替が容易な汎用人材の場合
- 異動しても業務への影響が小さい
- ジョブ・ローテーション、すなわち計画的な部署異動が積極的に適用される
- 複数部署にまたがる「経験の幅」を獲得していく
典型的な二つのケース
序論で描いたエンジニアは、大手製造業A社を想定した典型的なケースです。コア技術の設計プロセスを熟知した彼は、現場管理職の防衛論理によって十年以上同じ部署に留め置かれ、全社共通の昇進要件である「複数部門の経験」を満たせないことを理由に、管理職のキャリアから一律に外されました。実際の貢献度とは裏腹に、彼は現場の「便利屋」として据え置かれ続けます。
IT企業B社のケースも構図は同じです。大規模システムの特定モジュールを唯一把握していた開発者が、代わりの育成が難航したことを理由に現場へロックインされました。プロジェクト全体を見渡す機会を与えられないまま、マネジメント範囲の狭さを理由に、人事グレードは同期より下に据え置かれます。その先に待っていたのは、本人の意欲の低下と、ノウハウが社外へ流出するリスクでした。
これらのケースが示すように、代わりの効かない専門知を持つ人材を異動させることは、現場にとって短期的なパフォーマンスの大幅な低下を意味します。そのため現場の管理者から見れば、その人物を今のポジションに長く留め置く判断は、局所的には合理的です。一方、能力が標準化され代替が容易な人材は、異動に伴うリスクが低いため、ローテーションを通じて複数部門での経験を積みやすくなります。上位職への昇進で「経験の幅」が重視される多くの組織では、高難度の業務を要として支え続けている人材ほど、固定されるがゆえに中長期の評価で不利益を被る。序論で触れた逆説は、こうして生まれているのです。
高度経営人材輩出における「合成の誤謬」
前章で見た配置のメカニズムは、さらに大きな歪みへとつながっていきます。合成の誤謬とは、一つひとつは合理的な判断が、積み重なると全体として不合理な結果を招くことを指します。個々の現場の合理的な判断の積み重ねが、組織にとって最も重要であるはずの「高度な経営人材の育成」を、自ら阻んでしまうのです。
経営課題が複雑化する現代において求められているのは、「T型」や「π型」と呼ばれる人材です。一本ないし二本の深い専門性を縦軸に持ち、他部門の文脈や全体の構造を見渡す視野を横軸に併せ持つ人材のことです。専門知に裏打ちされた深い洞察があって初めて、現場の複雑さを単純化しすぎることなく、的確な舵取りが可能になります。ところが標準化と可換性を優先する配置のもとでは、次のような循環が回り始めます。
- 現場で専門知が深まる
- その人の業務の代替が難しくなる
- 現場防衛の論理によってポジションが固定される
- 部門を横断する経験（横軸）を得る機会が失われる
- 横断的な経験を積んだ汎用型人材が優先的に昇進する
- 経営判断の、現場に対する解像度が下がる
- 解像度の低い経営は、現場の正の属人性を「管理不能な不確定要素」とみなし、脱属人化の圧力をさらに強める。そして1に戻り、専門知の深化そのものが、また固定化の理由となる
現場で卓越した専門知を得た人材ほど、その代替の難しさゆえに全社的な視点を得る機会から遠ざけられます。その結果、順調に昇進していく層の多くは、特定の現場で高度な暗黙知を築き、運用した経験に乏しい人々で占められていきます。こうした経営層にとって、現場の複雑な文脈や専門知の成り立ちを理解することは容易ではなく、判断は抽象化された数値や指標に寄りかかりがちになります。そして文脈への解像度が低いまま経営が行われるほど、正の属人性への理解はさらに薄れ、一律の脱属人化を迫る圧力が強まります。この循環は、放っておけば自らを強めていく悪循環、すなわち自己強化のループなのです。
この悪循環の底には、さらに根深い倒錯が潜んでいます。「複数部門の経験」という昇進要件は、言い換えれば、どの部署に置いても一定の成果を出せること、つまり可換であることの証明を求めるものです。組織は現場の業務を標準化するだけでなく、自らの頭脳である経営層までも、可換な部品として選び出しているのです。しかし本来、限られた情報のもとで前例のない決断を下す経営判断こそ、最も言語化しにくい暗黙知の結晶であるはずです。最も標準化になじまない営みを、最も標準化された人材に委ねる。合成の誤謬の行き着く先には、この自己矛盾が待っています。
短期的なリスク管理を目的とした標準化の要請が、中長期的には、組織のイノベーションの源泉であり次世代の経営を担うべき人材の育成ラインを損なってしまう。ここに、本論が向き合うべき構造的課題があります。
課題を克服するための実践的アプローチ
では、標準化の要請と個人の能力発揮との摩擦、そしてそれに伴う配置と評価の歪みを、どうすれば解きほぐせるのでしょうか。再現性と個人の成長を両立させるには、精神論に頼らない、客観的で制度的なアプローチが必要です。ここでは、実務の運用に耐えうる三つの枠組みを示します。
業務および能力の「基礎層」と「発展層」への二層分離と判定権限
まず、組織のすべての業務と評価項目を、マニュアル化できる「基礎層」と、マニュアル化できない「発展層」とに切り分けます。
基礎層は、定型業務や正確な手続きを実行する力です。これは業務を担ううえでの必須の前提、いわば入場券として位置づけ、満たしていることを確認するにとどめ、加点評価の対象とはしません。一方の発展層は、状況の変化に応じた非定型の判断力や、高度な問題解決力です。組織における個人の成長と人事評価の真の対象を、この発展層の成果に集約させます。
どちらとも言い切れないグレーゾーンの業務については、現場の自己申告に頼らず、人事部門内に置く「職務アナリスト」または第三者の審議体制が、二段階で判定します。判定の透明性を担保するため、たとえば次のような客観的な基準を用います。
- 手順の分岐を、確定的に記述できるか
- 過去に類似事例のない例外対応が、一定の割合以上を占めるか
不在リスクの顕在化を契機とする制度的ローテーションと反脆弱性設計
二層の区分が評価の軸を整えるものだとすれば、次の課題は配置の固定化です。ここで有効なのは、現場の「動かされたら困る」という力学を、逆にローテーションの契機へと変える制度設計です。行動経済学のプロスペクト理論が示すように、人は同じ大きさの利益よりも損失を強く嫌います。現場が専門人材を手放さないのは、この損失回避の表れです。
そこで、現場の管理者が「この人材が抜けたら業務が成り立たない」と主張した事実そのものを客観的な引き金とし、人事部門の主導で計画的な異動を執行します。目指すのは、ナシーム・ニコラス・タレブの言う「反脆弱性」、つまり揺さぶりを受けるほど強くなる性質を備えた組織です。不在リスクが表面化するたびに後任が育ち、知が組織に広がっていく。危うさが見えるほどに強くなる仕組みです。
ここで、異動の意味そのものを捉え直しておきたいと思います。暗黙知の中には、言語化ではなく、隣で見て、共に働くことでしか移らないものがあります。だとすれば、専門人材を動かすことは知の流出ではなく、知の散布になり得ます。人が動くことで、知もまた動く。かつて職人の技が徒弟制のもとで弟子の身体へと受け継がれたように、異動先で肩を並べる人々が新たな受け手となります。計画的なローテーションは、言語化の限界を補う、伝承の装置でもあるのです。
ただし、現場が異動を避けるために、不可欠な人物をあえて低く評価し、存在を伏せるリスクもあります。これに対しては、半期評価に合わせた年2回の定期監査で、たとえば次のような閾値を用います。
- 属人化依存度：当該業務の主要工程において、他のメンバーが代わりに遂行できる割合が50%未満
- 不在影響度：当該人材の不在時に業務の滞留率が80%を超える（連続して許容できる不在日数が3日以下）
これらに該当するポジションを「高ロックイン状態」と自動的に判定し、人事権に基づいて後任育成プランの策定と計画的ローテーションを優先して執行します。
暗黙知の標準化に対する「実績の永続的評価」
人が動き、知が広がる仕組みが整っても、最後に残る壁があります。自らのノウハウを言語化し、マニュアルや教育プログラムとして組織に差し出せば、自分の専門的な希少価値が下がってしまう。この恐れが、ナレッジの抱え込みを生みます。
これに応えるには、提供された知見から生まれたマニュアルや制度について、「誰の知見をもとに標準化されたのか」という貢献の履歴を、永続的な評価項目として残す仕組みが効果的です。業務が本人の手を離れて基礎層へと移ったとしても、「その標準化を可能にした創出者」としての評価が組織に残り続ける。そう設計することで、自らの暗黙知を組織の共有財産へと還元する、強い動機が生まれます。
結語：ガバナンス思想の転換 ―― 「統制」から「知識統合」へ
近代の経営論が追い求めてきた標準化と再現性は、組織を拡大し、一定の品質を均一に保つうえで、きわめて大きな功績を果たしてきました。この歴史の積み重ねと、それを支えてきた多くの実践者の知恵には、深い敬意が払われるべきです。
しかし、知識が価値の主たる源泉となった現代において、「すべての業務を測定し、標準化し、人間を交換可能な要素として管理する」という単層的なガバナンス思想だけでは、組織の持続的な成長を担保することが難しくなりつつあります。
いま求められているのは、ガバナンスの役割を、単なる「偏差の排除と統制」から、分散した個人の高度な知性を調和させる「知識統合（ナレッジ・インテグレーション）」へと進化させることです。
業務の正確な遂行を前提の基盤として整えつつ、その上に広がる個人の多様で深い能力、すなわち正の属人性を正当に評価し、全社的な経営知へとつないでいくこと。標準化の強みと、個人の創造性が持つ可能性の双方を尊重するこの二層構造の確立こそが、現代組織の目指すべき合理的で持続可能な姿であると考えます。
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