企業はなぜ、掲げているはずの「顧客の視点」を、いつのまにか見失ってしまうのでしょうか。本論は、その背景にある構造的な原因をひも解きます。マーケティング部門の実務を否定するのではなく、その位置づけを「伝える役」から「組織と顧客をつなぐ媒介役(触媒)」へと転換することで、組織全体で真の価値を生み出すための組織像を提示します。
※一個人が問いを立て、AIとの協働により作成した論考となります。あくまでも仮説であり、正確性・学術性を必ずしも担保するものではありません。その点を理解したうえでお読みいただけると幸いです
分業がもたらした手段の自己目的化
顧客の視点を組織に注入するために設けられた部署が、ほかならぬ顧客を見失っていく。本論が出発点とするのは、この逆説です。
その来歴をたどるには、近代企業が歩んできた道を振り返る必要があります。企業組織の歴史は、専門化と分業による効率追求の歩みそのものでした。大量生産・大量消費の時代には、製品をつくる機能と、それを市場に届けて売る機能が分かれていくことに、組織を回すための合理的な必然性があったのです。
しかし機能の分化は同時に、各部門が自らの専門領域に閉じこもる「サイロ化」という副作用を生みました。本来は顧客に向けられるべき視線が、いつのまにか自部署の目標や評価指標へと内向きに固定されてしまう。この現象は、多くの組織で繰り返し観察されます。
開発部門が市場の受け止め方を置き去りにして、技術や仕様の向上に没頭する姿勢は、一般に「プロダクトアウト(生産者志向)」と呼ばれてきました。これに対抗し、組織に顧客の視点(マーケットイン)を注入するために設けられたのが、専門組織としてのマーケティング部門です。
ところが、この専門部門もまた、独自の技術や中間指標を内向きに磨くうちに、形を変えたプロダクトアウトに陥りやすいのです。プロモーションの企画、広告運用の最適化、精緻な顧客獲得の仕組みづくり。マーケティング部門が生み出す「施策というプロダクト」が自己目的化するとき、市場の声は再び脇へと追いやられてしまいます。
なお、本論が対象とするのは、機能分化が進み、開発と市場の間に組織的な距離が生じている中〜大規模の組織、あるいは事業の成長とともに専門化が進んだ企業です。創業期のような少数精鋭の組織では、一人の中に開発とマーケティングが同居するため、この摩擦は生じません。組織が大きくなり、分かれていくにつれて、本論が扱う問題が姿を現すのです。
伝えることと、生み出すこと
こうした不整合の根には、実務における「マーケットイン」という言葉の意味の縮小と、それに伴う役割の制限があります。
商品開発の初期段階、すなわち仕様を決める「価値の創出」にマーケティング部門が関与できない場合、その役割はおのずと、出来上がった製品をいかに市場に合わせるかという「価値の伝達」に限られます。このとき現場では、製品の存在意義を問い直すことではなく、伝え方や訴求の仕方を顧客に合わせる「下流での翻訳」を指して、マーケットインと呼ぶ傾向が生まれます。
しかし、この下流の翻訳は、真の市場志向とは次元が異なります。
エドワード・デ・ボノの「水平思考(ラテラルシンキング)」が前提そのものを疑って問いを立て直すように、またクレイトン・クリステンセンの「ジョブ理論」が製品の仕様ではなく、顧客が片付けたい本質的な用事に目を向けるように、本来の市場志向とは、製品が存在する前提そのものを上流で問い直す営みです。前提を変えずに表面の整合だけを合わせる「下流での化粧」とは、はっきり区別されなければなりません。
ここにはすでに、本論を貫く二重性の芽があります。マーケティングという職能は、出来上がった価値を「伝える役」と、価値の前提を「問い直す役」という、向きの異なる二つの顔を本来あわせ持っているのです。組織が顧客を見失うのは、このうち前者だけが残り、後者が痩せ細っていくときです。
市場と組織を結ぶ増幅器と感知器
とはいえ、この論理をもって、いまマーケティング部門が担っている広範な実務を無価値だと結論づけるのは、大きな誤りです。精緻な広告運用やプロモーションの設計、顧客とのコミュニケーションの維持といった実務は、企業と社会を現実につなぐ、極めて重要な実行能力です。
優れた価値を持つ製品であっても、それが適切に増幅されて市場に届かなければ、社会的な価値として実を結ぶことはありません。また、日々の実務を通じて顧客の生々しい反応やデータに接している担当者こそが、組織の中で最も高い感度で市場の変化を感じ取れる立場にいます。
したがって求められるのは、実務を廃止することではなく、その意味を読み替えることです。いまの実務は、それ自体で完結した目的ではなく、次の二つの役割を果たす社会との接点として位置づけられるべきです。
- 価値の増幅器(アンプ):開発段階で生み出された本来の価値を、劣化させることなく、等倍以上の力で市場へ届ける働き。
- 変化の感知器(センサー):最前線での市場との接触から得た定性・定量の変化を、組織の上流へと還流させる働き。
現場を下流へ引き戻す評価の重力
実務の重要性を認めたうえで、なお問わなければならないことがあります。なぜ現場のマーケターは上流での価値創出に関われず、下流の手法の最適化へと引き戻されてしまうのでしょうか。
その背景には、個人の意識を超えた、評価構造の歪みという組織の重力があります。
多くの企業で、マーケティング部門は「獲得リード数」「クリック率」「CPA(顧客獲得単価)」といった、自部署の努力だけで完結し、制御できる指標によって評価されています。開発されたプロダクトの成否にまで責任を負わない評価体系に置かれている以上、マーケターが最も低いリスクで成果を示せる領域、すなわち下流の施策の最適化に没頭するのは、組織人として極めて合理的な行動なのです。
したがって、組織を混乱させることなく全体の意識を変えるには、精神論ではなく、統治の仕組みを改める必要があります。たとえば、製品開発の初期段階で顧客にとっての価値を確かめる検証、すなわちPoV(Proof of Value:価値の検証)の通過率や、新製品の初期定着率といった、開発部門と責任を分かち合う共通の指標を設けることです。
さらに、開発部門がマーケターの示す顧客データを顧みずに突き進むことを防ぐため、「PoVを通過しないプロジェクトには、本格的な開発予算を配分しない」という経営レベルの関門を設けます。一般には、技術的に実現できるかを確かめるPoC(Proof of Concept:概念実証)を先に行い、その後にPoVで価値を確かめる順序で語られることが多く、PoVを先に行う例もあります。本論は後者の順序をとり、顧客にとっての価値が確かめられてはじめて、PoC以降の資金や人員を投じる設計を考えます。技術の検証に資源を注ぎ込む前に、そもそも作る意味があるのかを問うためです。この評価と投資判断の連動があってはじめて、両部門が対等に上流で協働する動機が生まれます。
失敗の責任をどう分かち合うか
ただし、PoVを通過した後に市場で失敗した場合の責任の所在を有耶無耶(うやむや)にしては、新たな責任転嫁を生むだけです。ここで重要なのは、責任の因子を切り分けることです。顧客の文脈や課題の設定、つまり「仮説」の誤りはマーケターが、解決策としての品質や実現性、つまり「解」の誤りは開発部門が引き受けます。
そのうえで、不確実性の高い市場での失敗を、特定の部門を追及する対象ではなく、組織が共に支払う学習のコストと捉える文化を育てる必要があります。評価軸に「早い段階で筋の悪い仮説を棄却できたか」という仮説棄却の速さを組み込めば、失敗を恐れずに上流での検証を回す健全な動機が保たれます。
触媒という職能
こうして評価の構造を組み替えたとき、マーケティングの役割は、市場と組織の境界をつなぐ媒介者として捉え直されます。
化学でいう触媒とは、それ自体は反応の前後で変化しないまま、反応の速さを変える物質を指します。私たちがふつう思い浮かべるのは反応を速める働きで、このとき触媒は、反応が起こるために必要な活性化エネルギーを大きく下げています。
これを組織に当てはめるなら、マーケターの役割とは、自らが仕様の決定権を握ること、つまり自ら反応物になることではありません。開発部門と顧客(市場)が結びつくためのハードル、すなわち活性化エネルギーを極限まで下げる触媒として働くことです。
もっとも、組織におけるマーケターは、無機質な触媒とは異なります。顧客との対話や市場との摩擦を通じて自らも学び、説得の視点を更新していく、生きた媒介者です。そして、この触媒の働きはマーケター一人の中では完結しません。マーケターの媒介によって顧客の文脈に触れた開発者は、やがて自ら生活者の目線を持ち、次の開発では触媒の役割を担いはじめます。化学の言葉を借りるなら、反応の生成物そのものが次の反応の触媒となる「自己触媒反応」です。触媒が触媒を増やしていくこの連鎖こそ、職能の再定義が目指す姿です。
この触媒の働きを実効あるものにするには、次の二つの仕組みが欠かせません。
失敗コストを下げる投資としての検証
開発を終えてから市場に投入し、不適合が発覚して撤退する場合の損害、すなわち開発費や在庫のリスクは膨大です。マーケティングが上流で「MVP(実用最小限の製品)を用いた対話型のテスト」や「ジョブ理論に基づく行動観察」を主導することは、顧客志向の演出ではありません。それは、製品開発の失敗コストを極限まで下げるための、経営上の実質的な保険として正当化されます。
たとえば無印良品(良品計画)は、インターネット上のコミュニティを通じて生活者の声を集め、商品開発に生かす取り組みを続けてきました。2002年に商品化され、いまも定番として売られている「体にフィットするソファ」は、その代表例です。同社が「すわる生活」をテーマに複数のアイデアを示し、生活者の投票と意見を重ねながら細部を詰めていった結果、体をあずける大型クッションという形にたどり着きました。一見すると、顧客の声を集めて投票にかけただけの仕組みに見えます。しかし、問いの枠組みを設計し、選択肢を用意し、対話の場を運営する媒介の働きがあってはじめて、こうした仕組みは回り続けます。触媒が場を整えることで、開発者自身の自己触媒化、すなわち生活者の目線の獲得が促されていくのです。
権限を握らずに動かす
ここで生じる「開発部門の権限を侵すのではないか」という抵抗に対しては、「非支配的介入」、すなわち自らは権限を握らず、相手の主体的な変化を促す関わり方が答えになります。
権限を持たないマーケターが、専門性の高い開発部門を動かすための唯一の武器は、開発者が反論できないほど解像度の高い一次情報です。ただし、単発のアンケートや偏ったインタビューは、マーケター自身の思い込みを増幅させる危険があります。そこで、開発部門の同席による現場の共有、行動観察の録画の検証、試作品(プロトタイプ)のテストによる事実の突き合わせといった、多角的な検証によって情報の質を担保します。
マーケターは決定権を奪うのではなく、検証された判断材料の質を大きく高める黒衣(くろこ)に徹します。顧客の生の文脈を、開発者が自ら挑みたくなる共通の言葉へと置き換え、開発者の中に顧客の実感を宿らせる場をつくるのです。
撤退を経営に届ける監査の経路
ただ、ここまでの触媒の比喩は、反応を速める側面だけを見てきました。企業の技術資産と市場のニーズがあまりにかけ離れ、どうしても結びつかないとき、無理な製品化を諦めさせ、撤退や技術の転換を促すこともまた、マーケターに求められる判断です。化学には、反応を遅らせる触媒を指す「負触媒」という言葉があります。反応を速めるものも遅らせるものも、等しく触媒なのです。上流の媒介者は、反応を促す触媒であると同時に、反応を抑える負触媒の役も担わなければなりません。
しかも、どれほど非支配的介入を尽くしても、開発部門が思い入れのある技術に執着し、市場に合わないプロジェクトを推し進めようとする局面は避けられません。このとき、現場でマーケターが開発部門に直接引導を渡そうとすれば、感情的な対立を生み、組織を機能不全に陥れます。
この限界を越えるために、マーケターには「経営の投資委員会に対し、独立した『PoV監査レポート』を直接提出する権限」が与えられるべきです。開発現場を直接支配したり否定したりするのではなく、第三者的に検証された市場適合度のデータを経営層に届け、客観的な判断材料を示す経路を保っておく。これによって、現場での協働関係を壊すことなく、組織として合理的に撤退や方向転換を決断させる統治が成り立ちます。
けれども、ここには見過ごせない緊張がひそんでいます。開発部門の側から見れば、隣で黒衣に徹している協働者が、同時に経営へ直接報告する監査人でもあるからです。黒衣でありながら検察官でもあるという役割の二重性は、いずれ「穏やかな顔をした監視者」という疑念を呼び込みかねません。
しかし、この二重性は取り除くべき欠陥ではなく、触媒という職能の本質そのものです。反応を促す力と、反応を止める判断力を同じ手に持つからこそ、マーケターは組織と市場の間に立つことができます。求められるのは、二重性を隠すことではなく、二つの顔をはじめから開示し、監査の基準と経路を開発部門と共有しておくことです。手の内が見えている監査人は、もはや密告者ではなく、組織全体が頼れる計器となります。先に見た「伝える役」と「問い直す役」の二重性は、ここで「促す役」と「止める役」の二重性へと深まります。この両義性を引き受けたまま機能させる構えこそが、組織が再び顧客を見失わないための条件にほかなりません。
終わらない自浄としてのマーケティング
これまでの実務が培ってきた高い実行力を土台としながら、その活動を上流の協働へと還流させる。この認識と構造の転換こそが、企業が持続的に価値を生み出すための、最も合理的な道筋です。
とはいえ、一度触媒の仕組みを整えれば、組織が永続的に最適な状態を保てるわけではありません。組織とは本来、放っておけば自らの専門性や都合を優先するプロダクトアウトへと引き戻される性質を持っています。化学には、触媒の表面を覆ってその働きを失わせる「触媒毒」という言葉があります。組織にとっての触媒毒とは、過去の成功体験であり、自部署の中で閉じた指標であり、「いつものやり方」への安住でしょう。触媒の働きは、こうした毒によって静かに失われていきます。
だからこそ、マーケティングとは、完成された特定の部署や下流の手法を指す言葉ではありません。自己触媒の連鎖が組織に広がるほど、その働きは一つの部署の専有物ではなくなり、開発者を含む組織の各所に宿っていきます。さらに、無印良品の例が示すように、生活者のコミュニティが開発の現場と直接つながる時代には、顧客そのものが触媒の役を担いはじめます。場をつくる媒介者としてのマーケターの出番は、そのぶん減っていくのかもしれません。
それでもなお、機能として残り続けるものがあります。組織が自らの都合の中に閉じこもろうとする力を絶えず感知し、解像度の高い市場の声によって内部の歪みを正し続ける働き、すなわち終わることのない自浄の働きです。場をつくる役が開発者や顧客へと手渡されていったあとにも、組織の傾きを示し続ける計器だけは、誰かが持ち続けなければなりません。
組織はなぜ顧客を見失うのか。それは、顧客を見るための目が、いつしか自分の手元ばかりを見るようになるからです。伝えることと問い直すこと、促すことと止めること。その二重性を手放さず、組織の傾きを静かに指し示し続ける計器であること。そこに、マーケティングという職能の本質があります。
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